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在项目管理中如何度量分析项目的结果

作者: 添加时间:2018-7-26 9:55:16 浏览:

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众所周知项目如果不能度量就不能管理。”项目度量的核心是对项目的进度和执行状况进行度量,并与项目计划进行对照。通过这些度量活动的结果,项目经理可以获得量化的信息来进行项目控制:

· 取得的成绩

· 投入的工作量

· 是否满足工期要求

· 成本和工期的偏差

· 偏差的原因

· 项目发展趋势

· 项目何时能完成,实际成本是多少?

项目度量过程包括对进度进行检查、考核工期和成本的执行状况,估计实际的结束日期和成本。

项目度量的入口标准是项目实施的开始。输入的资料为项目计划。

项目度量的工作顺序:根据产品的批准确定进度收集状态和进度数据分析进度和执行情况分析偏差估计完成时的成本和时间。

要创建或修改的主要工作产品:产品批准单、项目周报和状态周报、挣得值数据图、工作量度量库。

项目度量的出口标准:完成周报中所要求的内容、完成工作量数据收集汇总,并记录在在工作量度量库中。

一、根据产品的批准确定进度

产品的批准是项目控制机制的关键。它贯穿软件项目始终,是客观度量项目进度的基础。批准包括两方面的活动:确认与验证。“确认”是检查“开发的产品是否正确”,主要方法有需求评审、里程碑/阶段评审等。“验证”是检查“开发活动是否正确”,主要包括检验和测试。只有完成了任务才能认为项目有进展,只有当相关的工作产品得到批准,任务才算完成。

 “根据工作产品的批准确认项目进度”的核心是使用工作产品作为验收项目,例如:需求、设计文档、测试用例、用户手册和源代码列表的批准。每个工作产品都必须获得某种方式的批准。批准标志着相应活动或任务的完成,也意味着下一阶段/活动/任务可以开展。所有的工作产品的批准人应该是合适的项目组成员;最终交付的工作产品的批准人是客户。

批准要以书面形式进行。下图显示的是产品批准表格的必要内容。

 

 

批准制度的主要要求如下:

·   产品必须在预定期限内批准。在预定期限内未获批准或在预定期限内未拒绝,视为批准,事后必须补办手续以示批准。若实际应为拒绝的,应进行产品变更。

·   产品未获批准前,相应活动或任务视为没有完成。

·   批准可以采用多种书面形式进行,但要保证有据可查。

·   同一时期的多个产品可以一次性进行批准,可以不用分别进行批准。

·   如果产品未获批准,必须书面说明所有不批准的原因。不符合项修改后,重新提交申请批准。原来提出的不符点没有完全修正,重新提交的产品不能被批准;因修正产品而产生了新的不符合点,且严重影响后序工作产生的,重新提交的产品应被拒绝;因修正产品而产生了新的不符合点,但对后序工作影响不大,重新提交的产品应获批准,修正新不符合点与后序工作同步进行,属于产品变更。其余情况,重新提交产品应获批准。这条原则有助于避免无休止的批准过程,从而对保证工期产生积极的影响。

二、收集状态和进度数据

项目控制的核心是周报制度。项目组成员要通过状态周报(个人周报)报告工作结果(见下图)。

 

 

周报应包括如下内容:

A. 本周成绩

这部分要简明记录自上次报告后的工作进展。报告要简单记录任务完成情况,也可以包括一些对工作进展的主观判断,但这些判断不能衡量进度。

B. 问题和风险

面临的新问题,已采取的步骤或建议的修正措施。同时也要报告早期识别的、尚未关闭的问题的状态。

同样,发现的新风险和风险的变更也应该进行描述。记录实施的风险防范措施。

C. 变更

本周产生的与该项目成员有关的变更和变更的状态。

D. 下周计划

下周计划取得成绩。

E. 度量数据

该部分记录实际花费时间(包括不付费的时间)。对每项任务,记录估计时间、到目前累计花费时间、预计完成日期和工作量,是否按进度表进行。

根据进度数据更新项目控制手册。

· 工期信息:实际开始和结束日期

· 工作量/成本:实际成本

· 产品/任务完成情况

· 进度和状态报告

三、检查项目进度和执行情况

收集并记录了项目状态和进度数据后,计算标志项目进度和执行状态的参数的值。注意,“成本”可以用“人时”、货币单位或其他工作量单位表示的;不过在整个项目开发过程中要统一。建议使用以下参数:

1. 计划工作预算成本(BCWS

在这个报告周期结束前应完成的的所有计划任务的预算成本总和。

2. 实际工作预算成本(BCWP

所有实际完成任务的预算成本总和。

3. 实际工作实际成本(ACWP

所有实际完成任务的实际成本总和。

4. 进度性能指数(SPI

BCWPBCWS的比值 (即:BCWP/BCWS

5. 成本性能指数(CPI

BCWPACWP的比值 (即:BCWP/ACWP

6. 工期偏差(SV

BCWPBCWS

7. 成本偏差 CV

BCWPACWP

按下图绘制挣得值数据图。

 

 

四、偏差分析

检查项目执行情况数据识别出严重偏差后,要对偏差进行分析:

1. 进度性能指数

如果结果大于1.0,表明完成的工作比计划的多,工期提前了;相反,如果结果小于1.0,表明项目拖期。

2. 成本性能指数

如果结果大于1.0,表明目前所完成的工作的实际成本比估计的少;相反,结果小于1.0,表明实际成本超出估计成本。

不论偏差是正是负,如果偏差严重,就要分析原因。分析中可以考虑以下因素:

· 状态周报(个人周报)中报告的问题

· 估计的准确程度

· 技能和经验

· 外部原因

· 变更活动的情况

· 干扰因素

· 工作习惯

· 管理过程和技术过程

· 资源投入情况

尽早发现潜在的执行状况的问题是非常必要的。因此,要对状态周报(个人周报)中的信息仔细检查;同样,也要对成本和工期的趋势进行分析以识别是否可能发生严重的偏差。另外,要随时注意项目可能存在问题的迹象,例如:

· 报告变得主观或停止了

· 严重超时工作

· 有人抱怨难以合作

· 项目组对估计和进度表缺乏信心

· 士气低落

· 项目严重偏离计划的过程

· 沟通越来越少

· 不遵守规章、走捷径

· 出现了重大的新风险

在项目控制手册中记录偏差分析的结果。

五、预计完成时的估计值

对项目的剩余工作进行更实际的估计:

1. 完成时的估计成本(ETC

计算方法如下:

正在进行的任务的已投入的实际工作量总和

加状态周报(个人周报)中的“估计完成所需时间”

加未开始任务的估计工作量

可以根据以下情况判断是否需要对ETC进行调整:

成本执行状态指数(CPI

状态周报中的问题记录

风险

2. 估计完成日期(ECD

计算ECD要首先更新现在的进度表(不是作为基准的进度表),以反映状态周报中记录的实际任务的开始和完成情况和预期完成日期。根据以下的因素,判断是否需要对新的预计完成日期进行调整:

进度性能指数

预期人员变动

状态周报中记录的问题

风险

3. 估计完成成本(EAC

ACWPETC。

4. 估计完成成本偏差(CVAC

预算完成成本(BAC)减EAC

5. 估计完成工期偏差(SVAC

预计完成日期减ECD[按周计算]

在项目控制手册中记录对项目预期完成的有关估计。

 

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